訪問看護の事業承継連載④：『事業承継の全体像～全体像の解像度をあげる～』

はじめまして。

看護師の坪田康佑です。

これから11回にわたり、『訪問看護の事業承継連載』を執筆させていただきます

よろしくお願いいたします。

前回の連載内容はこちら

2024.03.14

連載者プロフィール

坪田康佑

一般社団法人訪問看護支援協会

訪問看護ステーション事業承継検討委員会/一般社団法人訪問看護支援協会
国家資格：看護師・保健師・国会議員政策担当秘書など
その他資格：MBA、M&Aアドバイザー、メディカルコーチングなど
2005年慶應義塾大学看護医療学部卒、2010年米国NY州Canisius大学MBA卒、国際医療福祉大学博士課程在籍。株式会社コーチエィにてコーチングに従事。ETIC・NEC社会起業塾を経て、無医地区に診療所や訪問看護ステーションを開業。体調を崩し、2019年全事業売却。ユニーク看護師図鑑を運営。

【執筆者著書紹介】

老老介護で知っておきたいことのすべて　幸せな介護の入門書

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相談の必要性と相談相手の重要性

訪問看護師向けウェブメディアにおける事業承継の連載では、前回、ステップ1からステップ2までを図1を用いて解説し、事業承継の全体像を理解することの重要性に焦点を当てました。

今回は、ステップ2以降を深掘りし、事業承継の全体像をさらに明確にします。

ステップ2とステップ3の中間に「ステップ2.5」として、初期段階で「身近な支援機関に相談」することが挙げられています。図2で示されているように、事業承継に関する情報を言語化し、全体像が見えた段階で、具体的な行動を起こす前に周囲に相談することが推奨されています。このプロセスを通じて、自分の事業を客観的に捉え、表現する能力が高まります。事業承継の全体像をより鮮明に理解するためには、この客観性が重要です。

図2には、身近な支援機関として公認会計士や弁護士などの専門職、M&A専門業者、事業引継ぎ支援センターなどが挙げられていますが、注意が必要です。これらの専門家は事業承継に精通していますが、訪問看護事業の専門家ではない場合が多いためです。そのため、相談にあたっては、訪問看護ステーションの事業承継経験者や一般社団法人訪問看護支援協会のように、訪問看護事業に特化した専門家への相談も重要です。特に、経験者からは事業承継における苦労や葛藤についての貴重な意見を聞くことができるため、積極的な相談をお勧めします。周囲に相談できる方がいない場合は、私が所属する一般社団法人訪問看護支援協会を活用してください。こちらは事業承継経験者が多く所属しています。

相談相手の選択には注意が必要です。士業、事業承継センター、訪問看護支援協会などの公共団体は守秘義務がありますが、知人や友人との相談では「事業承継を考えている」という噂が流れる可能性があります。多くのスタッフは事業承継の検討を事業の継続と成長への努力として前向きに捉えることは少なく、「廃業する」と誤解する傾向があります。この誤解から不安を感じ、離職するスタッフが出ることも懸念されます。特に訪問看護ステーションでは、メンバーこそが貴重な資産であるため、多数の離職者が出ることは、事業承継を検討する余地をなくし、事業自体の存続を危うくする可能性があります。そのため、事業承継に関する情報の扱いには、特に慎重さが求められます。

事業承継の磨き上げ

図1で紹介されたステップに再度注目します。前回は、ステップ2を「退院サマリー」として紹介しました。退院サマリーは通常、退院が間近に迫っている際に作成されますが、事業承継ではまだ時間的余裕がある段階で「退院」（事業承継）の準備を始めることが特徴です。時間を要する事業承継プロセスでは、「ステップ3：事業承継に向けた経営改善（磨き上げ）」が非常に重要な役割を果たします。このステップは、患者が退院後、自宅での生活を送るためのリハビリテーションや家族への介護技術指導に相当するもので、事業を承継可能な状態に整え、スムーズな引継ぎを目指す準備段階です。友人や知人に使用済みの物をプレゼントする際に、それを丁寧に洗濯してきれいにしてから渡すように、事業承継も同様、問題を解決してから引き継ぐのが一般的です。これにより、事業が継続できるようにします。

ただし、懸念を抱える方もいるかもしれませんので、一点注記しておきます。全ての問題が解決可能とは限らず、解決できない問題が存在する場合もあります。そのような場合には、承継先と問題を共有し、共同で解決策を模索します。

ステップ2で事業の経営状況を明らかにした結果、これまで意識していなかった問題点が浮き彫りになりました。また、経営者本人にとっては問題とならなかった点も、事業承継の観点から見える化することで課題として顕在化します。これらの課題には、ステップ3で積極的に取り組み、解決を目指す必要があります。具体的なアクションとしては、業績の向上や経費の削減から始め、ステーションのロゴや名称など、商標や知的財産権の整理を含む幅広い経営改善が求められます。加えて、経営者や管理者が使用する物品がステーションの所有物である場合には、これらの適切な区分けを行うなど、細部にわたる調整も重要となります。

ステップ3での磨き上げ作業は、ステップ4の事業承継計画立案を念頭に置いて進めることが重要です。事業承継の手法によって、磨き上げの方法も異なるためです。筆者の事例となりますが、私は事業承継前には運営していた法人内の2つの異なる事業—訪問看護ステーションと医療機関向け医療事務コンサルティング—の分離準備を行いました。これらの事業は、求められる人材や経営スタイルが異なるため、事業承継を円滑に行うためには、分離が必須でした。分離決定後、電気代や事務所代などの共通コストを適切に配分し、各事業が独立して運営できるように努めました。さらに、引退を控えていた私は、講演や執筆依頼をスタッフに引き継ぐなどして、事業が自立して運営できるように調整しました。このエピソードから、事業承継計画に応じて、磨き上げの方法は変わることが理解できます。今回のケースでは、分離するという事業承継計画を大まかにたてたために、分離して自走できる状況を作るという事業承継に向けた準備としての「磨き上げ」になりました。

ステップ4、事業承継計画の立案においては、引退後の経営者の生活設計も重要な考慮点です。多くの創業者は、事業承継後も事業に関与し続けたいと考えることが一般的です。しかし、実際には事業を引き継ぐ側から、先代の関与を望まないケースも少なくありません。このテーマについては、次回の連載でステップ4を含めて詳しく解説していきます。